整木工厂PMC的四个段位，做的好你就是工厂的定海神针

据调查发现，大量的整木工厂的PMC运行的并不顺畅

甚至有些工厂没有PMC这个部门和岗位。

整木工厂为何不重视PMC？

一、有些整木工厂老板听都没有听说过PMC这个岗位或是部门。

有这样一个整木企业的老板，他主要的抱怨集中在自己太辛苦，为了出货的协调工作事必躬亲，做得很累，很难把自己从工厂的日常工作中解脱出来。

我们经过了解，发现他的工厂就没有负责计划物控的人员，所以我们建议他调整一下组织架构的设置，设立计划物控专职人员，将订单处理的事情交给这些人，自己全心全意的做好销售和研发。

他听了我们对PMC的描述，表示自己根本不知道PMC是什么，还表示马上着手改善。

象上面这样的老板并不是个例。所以，没听过而不受重视，这个双方面都有责任，一方面是市场对于PMC知识的宣传不够，另一方面是企业没有主动地获取知识。

二、一些整木企业并不支持现在最新也最完备的PMC岗位。

一些整木企业设置了PMC岗位，但不赋予PMC岗位对应的权力，使PMC人员成了跟单员、统计员，结果PMC职能根本不能得到发挥。

有一个这样的企业：原来有PMC人员，老板娘负责采购，PMC与老板娘因为物料的延期问题发生了争吵，结果把PMC取消了。

PMC有很多功能，PMC功能发挥的程度不同，整木企业生产得的效果也就不同。

段位：青铜

PMC管理的入门境界

物料根据客户要求的出货日期和生产安排提前期，组织物料齐套到生产，这一点，执行力强的采购员配合有效的仓库管理就可以做到，PMC的存在就好像“鸡肋”。

PMC要做到这一点，客户订单信息需要准确，拆单资料需准确，有及时准确的库存信息（对仓库的要求）。

段位：白银

PMC更高的境界

能制定生产计划、控制好物料，既引导生产，又满足生产的物料需求，也要减少物料的呆滞和在库存，在完成交货期的前提下尽可能的节省物料成本。

PMC要做到这点，对供应商的把控，企业对供应商需要有足够的话语权，减少库存积压资金，同时还需要对厂内的采购和生产做到令行禁止（不能买多和不能生产多）。

段位：黄金

PMC第三段位

想做得更好一点，就不仅是管物料了，而是管理产能，进而可以做精确的排产，然后实施排产计划，以日为单位，甚至以半日为单位得到生产计划执行进度的反馈。在满足交货期的前提下尽可能地节省产能的成本（诸如设备、人工等）。在其它行业，一些规模较大的企业已经能做到按小时排产。

PMC要做到第3点，需有清晰的工艺资料与班组资料，前者为PMC的排产计划提供工艺线路，后者为排产计划提供工艺线路的产能数据（标准产能）。同时还要实时掌握全厂可用设备和可用生产员工的数据，并有一定的增加设备和增加人员的权力。

段位：王者

PMC更高的追求应该是搞供应链了。

哪些产品、哪些工序外协加工成本更低。

哪些产品、哪些工序实施外包产品质量更好。

如何建立外协管理的方式，控制外发进度与质量。

自己做自己擅长的产品，不擅长的或不愿做的，以外发方式给其它专业工厂做，PMC统筹整体交付，工厂重心在承接订单。

整木企业如果具备供应链的把控能力时，企业的规模自然起来。

一个优秀的PMC部门长，他的晋升通道是运营副总，他上可以牵制业务，下可以制约或平衡各大职能部门；一个优秀的PMC部门长，一定要会能布局及控局。

PMC的最终目的就是交期保证，同时控制库存！

交期保证分为四部曲，简单描述如下：

1、会议机制的导入；--重点导入

2、表单的同步管控；--重点导入

3、规范看板及支撑；--辅助功能

4、制度的同步支持。--重点导入

要做好PMC部门长的工作，不会玩机制、不会玩表单、不会搞制度，那你很难做好PMC老大的位置！甚至原本挺高贵的PMC工作，会被同事牵着你的鼻子走，然后工作开展得非常可怜和被动，那你就真的很悲哀啦！

-End-

本文内容节选自

《整木交付的痛与通》