李逵与李鬼VS真假差异化：“设计服务”能否成为家居企业的差异化战略？

2024年伊始，很多企业开始发布自己的企业战略，特别是在如今极度内卷的存量时代，对于中小家居企业，差异化战略已经是它们不得不面对的选择。

那什么是差异化战略？做到什么程度才是真正的差异化？否则就是伪差异化？对于定制家居企业，把“设计服务”当成自己的差异化战略是否靠谱？

让贵仁相助战略营销咨询创始人的笔者一一道来。

差异化战略追究到本质，可以分成三种——资源的差异化、商业模式的差异化、认知的差异化。

01

资源的差异化

举个通俗易懂的例子，比如宣传“钻石恒久远，一颗永流传”的钻石品牌戴·比尔斯，控制了全球的绝大部分的钻石矿产，从源头上（供应链）把控了全球钻石的供给与市场价格，这就是资源的差异化。

02

商业模式的差异化

这个用我一直唱衰的OEA定制超市来讲，更生动。商业模式就是相关交易者的利益结构，就是整个交易链条上的参与者们如何分配自己的各自利益。OEA定制超市们，注定是一个割韭菜的短命模式（本文就不详述了，有兴趣可以看我的历史文章），但它确实用了新的商业模式，比如总部不再是靠提供产品的差价赚钱，产品平进平出，靠挣加盟商的加盟费来挣钱。这就改变了交易者的利益分配结构，这就是商业模式的差异化。

03

认知的差异化

这个大家更容易理解。比如，可口可乐与百事可乐，这两个产品在口味上，有任何差别吗？没有！它们的差异化是在消费者的心智之中。农夫山泉与娃哈哈有任何差别吗？没有！但认知上，消费者心智中会认为“农夫山泉有点甜”，农夫山泉更天然——“我们不生产水，我们是大自然的搬运工”。就是对农夫山泉的这种消费者认知塑造，让农夫山泉老板钟睒睒成为连任几届的中国首富。

对于这三种差异化，对于大部分中小家居企业，可以采纳作为企业差异化战略的，只有资源的差异化。因为商业模式的创新很难，而且试错成本很高，特别是在现在的下行经济形势下，千万不要犯错才能保住基本盘，用最有效的招商加盟商业模式是最靠谱的。认知的差异化那不是一般企业玩得起的，要改变塑造C端消费者的心智认知，没有几百个亿的投入，而且是长期投入，想都不要想了。

那资源的差异化，怎么才能成为企业的差异化战略呢？可以继续拆解

资源的差异化战略公式=有形资产+无形资产+原生核心能力

如笔者战略咨询服务的百得胜，以水漆整家作为差异化战略，套用这个公式就可以如下表达：

百得胜的水漆差异化战略=有形资产（水漆智能示范工厂）+无形资产（水漆团标制定者）+原生核心能力（水漆“芯片”级别的核心技术：水底水面双组分纯水漆工艺、5级色牢度等）

再比如笔者战略咨询服务的冠特，以除醛家居作为差异化战略，套用这个公式就可以如下表达：

冠特的除醛差异化战略=有形资产（除醛智能工厂）+无形资产（除醛国家专利、国家负离子标准参编者）+原生核心能力（空间环保能力、“快而准”的高定交付落地能力）

综上述两家，都在资源差异化的每个构成要素上，都构筑了自己的竞争壁垒和护城河，这样的差异化才是真的差异化，或者叫做绝对的差异化。

我们再来看，如果企业把“设计服务”作为差异化战略，能否占得住脚？靠不靠谱？

“设计服务”差异化战略=有形资产（企业是否拥有对设计软件的主导权）+无形资产（设计方面的专利与设计方面的知识产权）+原生核心能力（设计服务不仅要是厂家的核心能力还要是经销商的核心能力）

把设计服务当做企业差异化战略两个最大的BUG就是：设计软件是否是你的？现在现实是酷家乐和三维家的，企业做软件除非你实力足够强大如欧派、索菲亚、尚品宅配，搞自己的自我封闭系统，其他的企业根本没有能力搞定，只能用平台型软件公司的软件，这是第一个被“卡脖子”的点。

第二是“设计服务”如果在厂家封装后，就如成品一样搬到顾客家里当然没有任何问题。但是恰恰相反，“设计服务”厂家需要经销商的高度配合才能实现所谓的“五星级”或者更高级的服务。没有经销商的配合，这就是空中楼阁。而中小定制家居企业的软肋就是不能控制经销商，在厂商博弈中处于相对劣势地位，对经销商的把控度不高，导致经销商终端的各种变形与走样，这是第二个“卡脖子”的点。

如果这两个大的BUG（“卡脖子”点）不能有效解决，设计服务差异化战略就是水中花，镜中月！

真假差异化，如真假李逵，貌似一样，其实真得不一样！