欧派家居·第15篇：欧派的战略假设与组织调整

作为国内整体橱柜的开创者，作为橱柜、衣柜的双品类冠军，作为定制家居行业的领头羊，作为大家居山峰的攀登者，欧派家居一直在进化、塑造与定义。

欧派家居在进化自身的能力，也在推动家居行业进化；欧派家居在塑造自己的品牌，也在重塑行业的格局；欧派家居在定义自己，也在定义行业。

1、欧派的持续进化

在进化与定义的过程中，石头看到了欧派家居的持续迭代与变化。

从欧派大家居战略的提出，到套餐化销售的引领，到资本上市的推动，到整装大家居模式的探索，到工程业务、整家定制的顺势，到欧铂丽、欧铂尼业务的发力。

再到橱卫业务、整家业务的整合，再到区域营销业务的整合（从品类营销事业部向区域营销事业部转变），电商端+品牌端的发力，再到OPPEIN欧图门窗品牌的新设。

2、欧派的全方位变革

如果说过去十年，是欧派家居快速进化的十年；那么过去一年，是欧派家居全方位变革的一年。

欧派的全方位变革，包括但不限于组织+制度变革，总部+终端变革，展示+模式变革，研发+交付变革，有些看得见、听得到，有些润物细无声。

有一点是可以确定的，为了攀登「大家居珠峰」，欧派家居是下了大决心，做了大调整，开展了大行动的。

问题是，欧派家居为什么要进行大调整、大变革，欧派家居的战略假设是什么，欧派家居组织调整的逻辑是什么。

3、欧派的战略假设

欧派家居为什么要押注大家居，为什么要转型大家居，为什么要攻坚大家居，为什么要进行业务整合，为什么要全方位变革，它的战略假设是什么。

需求假设：用户需求的变化，是最重要的假设，也是大家居战略能够落地的关键，家居用户分两个层面，一是直接用户，而是间接客户。

从直接用户来看，消费者尤其是年轻消费者，对家居全品类需求越来越高，越来越倾向于一体化设计、一站式购齐、一揽子服务的全包模式。

从间接客户来看，随着部分房企的暴雷，开展大宗业务的风险越来越大，客户选择也会越来越谨慎，从而也会影响精装房的渗透。

行业假设：内外市场环境严峻，地产进入后周期，房地产政策不断调整，增量蛋糕越来越萎缩，存量蛋糕有待挖掘。

头部品牌为了业绩增长，为了扩大规模效应，有三大策略可以采取。

一是从骨头缝里找肉吃，在存量市场里找结构性机会；二是提高市场份额，最直接的手段就是价格竞争，导致的结果是行业集中度提高；三是选择更大的蛋糕盘子，去重新制定游戏规则，大家居就是一个更大的蛋糕；

竞争假设：对于欧派家居而言，竞争维度也是一个很重要的维度，这个维度的关键在于，竞争对手是谁。

是索菲亚、志邦、顾家家居吗，是大自然、箭牌吗，如果放在2022年，也许是的，但随着贝壳并购爱空间、美的系并购顾家家居的发生，欧派家居的竞争假设也许在发生变化，同时强大的玩家入场，也在验证着这条道路。

看得见的竞争对手，往往比较好应对，大家都在知根知底，核心能力与打法都有一定的确定性，潜在的竞争对手，往往需要加倍重视。

因此，欧派家居的战略假设，消费者的大家居需求是核心驱动，存量竞争的业绩增长是直接诉求，跨界玩家的并购进入是潜在威胁。

用一句话来总结，欧派家居的战略假设是「大家居是未来」。

4、欧派的组织调整

回顾欧派的组织架构，我们会发现，战略对组织的影响是真实存在的，尽管欧派在2014年提出了大家居战略，但很长一段时间，大家居战略只是三马一车（大家居、欧铂丽、信息化、终端渠道）战略的重要组成部分。

其次，那个时候，很多企业提出的大家居战略，实际上是多品类战略，不管是站在消费者需求角度，还是站在内部运营角度，单品类运营相比多品类集成运营要高效。

因此，我们看到欧派组织架构调整，很长一段时间，都是在增加品类营销事业部和渠道营销事业部（比如电商、工程等）。

而近些年，随着整装大家居、整家定制业务的探索，业内友商的跟进，大家居战略才真正落地，也让欧派家居更加笃定大家居战略。

于是，我们看到欧派的组织架构再次调整，先是品类融合，比如橱柜业务与卫浴业务的融合，衣柜业务与木门业务的融合（待定）。

然后是品类营销事业部向区域营销事业部转变，主要把厨卫、整家、整装大家居营销事业部，调整为欧派营销第一事业部、第二事业部、第三事业部。

区域营销事业部有几个好处，一是可以做到以客户为中心运营市场、以城市为中心运营市场，做大单个城市的份额；二是更加贴近市场、贴近合作伙伴、贴近消费者，能够快速响应市场需求，从业务管理走向区域运营。

三是能够更好的落地大家居战略，做到上下同欲，打赢大家居关键战役；四是减少资源浪费，提高单个客户运营效率；五是形成区域PK机制，相马即赛马。

六是多个区域事业部运行，多种营销思路并行，多种模式践行，相当于在企业内部塑造多个创新主体，提高赢得大家居未来的胜率。

以上是石头的1家之言，仅供参考，不作为投资|采购的事实依据。